１．今、何故グローバル経営か
バブルがはじけた、1990年以降、多くの日本企 業が財務的建て直しを求められ、利益があまり上がっていなかった海外部門からの撤退、または縮小を余儀なくされた。失われた10年と言われ、日本企業に とっては厳しい経営環境が続いた。そしていくらか世界経済が上向き始めてきた今、1970年、80年代の国際化とは違った次元のグローバルなビジネス展開 が始まっている。

日本企業の競争優位性は、徹底して品質にこだわった、完成度の高い製品を作り出す技術にある。今まで、日本の製造業は物 づくりの技術において優位性を持っており、製品を輸出ないし海外製造することにより、世界市場に供給してきた。物さえよければ売れる時代が続き、日本経済 は高度成長をし、第2位の経済大国になることができた。

しかし現在、こうした製造技術は、中国やアジア諸国の追い上げが厳しく、物づくりの技術だけでは、世界第2位の経済規模を維持することはいずれ難しくなるであろう。

ま た製造業といえども、単にいい製品を安く売るだけでは、もはや差別化をすることは難しく、ソリューション営業やアフター・サービスの良し悪しが、大きな差 別化要因になっている。工業化社会が終わり、知識社会に移行した現在、製品販売や付加価値の提供に、今以上のナレッジが要求され、物の良し悪しから、人の 良し悪しがビジネスの差別化につながる時代になってきた。

考えてみれば、金融や証券、保険、小売、ソフトウェア、コンサルティングなどの サービス業において、グローバルに戦えている日本企業は現在のところ存在しない。そのすべてが日本国内においては、そこそこの規模と評価を受けていても、 グローバル市場においては、名前すら知られていない企業が多い。

サービス業は人の良し悪しが直接、顧客への付加価値につながるビジネスで ある。また経営の仕組みがグローバルにしっかりと確立していないと、ローカル・マーケットのニーズに的確に応えるサービスをスピーディに提供し続けること ができない。グローバル・ベースにさまざまな付加価値提供のノウハウを共有し、ローカル・ニーズにグローバル・ベストのナレッジを用いて付加価値を提供す る仕組みが、優れたサービス企業には見られる。

知識社会における優れたグローバル企業は、単に優れた技術を製品に転化し、製造販売するだけでなく、ローカル・ニーズに対してもグローバル・ベストのテクノロジーとナレッジで応えるグローバル・ベースの経営力と人財力が必要となる。

日 本のサービス業やほとんどの製造業に見られるように、日本企業はこうしたグローバル・ベースの経営のあり方や仕事の仕組みづくり、またそれをマネージする グローバル経営者作りを今まであまりしてこなかった。トヨタやホンダ、ソニーのような一部の超グローバルな日本企業が２１世紀に入り、将来に対する危機感 から、こうしたグローバル最適経営の研究とその仕事の仕組みづくりをはじめている程度に過ぎない。
欧米企業のアジアへの投資がますます拡大し、 ＢＲＩＣｓ諸国の台頭が予見されている今、日本企業がグローバル・マーケットで生き残るためには、業種を問わず、グローバル・ベースで物事を考え、グロー バルに仕事の仕組みを最適化し、グローバルな経営の仕組みをマネージする人財を育成することが、急務となっている。

経営の仕組みづくりに ついては、これからの5年間で、多くの日本企業が、グローバルの経営状況が、業務プロセス別に見えるような経営管理のやり方に変えていくはずである。経営 の見える化を業務プロセス別に行うことによってはじめてグローバル最適な経営をしているか否かを判断できるようになる。

問題はグローバル 企業として、グローバル最適を徹底的に追及しようとする経営者の強い意思と、現場における最適プロセスの徹底化レベルである。一口にグローバル最適が見え るようにすると言っても、何をもってグローバル最適というか、どこまで徹底して最適だと考えるやり方を各拠点に展開するか、グローバル最適について来られ ない人をどのように扱うかなど、課題は多い。

私見では、2010年頃までに、グローバル最適な経営の仕組みを追求しない企業は、グローバ ル・マーケットからいずれ退場をする覚悟が必要であるということである。なぜなら中国や他のアジアの国の企業は今急速に優れた技術を吸収しつつあり、日本 企業の得意としている製造技術に追いつこうとしている。サムソンなど一部の企業は、すでに日本の企業の存在を脅かしている。

一方グローバル経営力やグローバル人財力については、現時点では普通の日本企業より優れているアジアの企業も多い。グローバル競争に日本企業が打勝ち、グローバル・マーケットにおいて、存在感を維持していくためには、これからの5年が勝負どころではないかと思う。

２． 今やるべきことは何か
一つ目のアクションは決意である。

グローバル企業としてグローバル・マーケットで生きるか、日本のローカル企業として生きるかの決断をしなければならない。

強 いグローバル企業になるためには、企業のコア・バリューや経営戦略を明確にし、それを全世界の社員と共有化しなければならない。さらに仕事の仕組みを業務 プロセス別に決めて、全世界の各拠点に徹底して普及し、共有化する必要がある。その考え方が、日本的であろうがアメリカ的であろうがそれは問題ではなく、 企業として一つの考え方を決め、それをグローバルに徹底するというのが、グローバル企業として成功するために不可欠のことだと思う。

例を 挙げるなら、日本的経営手法、いや三河の経営手法を徹底して全世界に広めているのがトヨタであり、日本とアメリカの経営のいいところをハイブリッドにし て、その考えを全世界に徹底している代表例がソニーだと思う。ＧＥやデルもアメリカ的経営を全世界のそれぞれの拠点に徹底して普及し、共有化している。

こうした一つの考え方を全世界のグループ企業に普及し、共有化するためには大変なエネルギーが要る。これはトップ経営者がグローバル企業として生き残ることに、強いコミットメントを持っていなければ出来ない変革である。

二つ目のアクションはコア・バリューと経営戦略の立案である。

グ ローバルに点在する拠点、またそこで働く人々の心をまとめ、グローバルに同じ目標達成に向けて日々努力をし続けてもらうためには、組織の求心力になる明確 なグローバル企業としての達成目標とその実現アプローチとしての戦略、さらにその企業の共通価値観であるコア・バリューを定義し、全世界の社員に徹底する 必要がある。グローバル企業としてのコア・バリューや経営戦略は普通の日本企業はすでに作っていると思うが、それをグローバルに徹底し、その目標達成に経 営者自らがコミットメントをすることが大切である。

三つ目のアクションはグローバルな仕事の仕組みづくりである。

グロー バル企業として生き残ることを決意したら、次にグローバル最適な経営の仕組みづくりをする必要がある。グローバル最適を企業として実現するためには、海外 子会社別経営ではなく、個々のグローバルな業務プロセス別にグローバル最適を実現し、その状態をグローバルなマネージメント・チームが常にウォッチし、最 適状態からずれれば、それを微調整していかなければならない。グローバルな仕事の仕組みとは、そうした仕事のプロセスの共有、ナレッジの共有、状況を把握 するための情報システムの共有、さらに同質のコンピテンシーを持ったマネージャたちがグローバルな視点を持って日々経営管理をする体制作りが不可欠であ る。

四つ目のアクションはグローバル人財の育成である。

いくらグローバル企業として優れた経営の仕組みを作っても、そこ で働く人がグローバルな視点を持っていなかったり、意思決定が出来なかったり、または自分の考えや行動をきちんと説明できなかったり、全世界の社員を公平 に扱えなかったり、グローバルな仕事に情熱を持っていなかったりすれば、グローバル企業の経営は思うようには行えない。グローバル企業の社員、少なくとも グローバルな課題解決を求められるマネージメントはグローバル人財でなければならない。

五つ目のアクションはグローバル企業としての社会的責任を果たすことである。

グローバル企業としての社会的責任には、地球環境への配慮、地域社会に喜ばれる企業となること、コンプライアンス、国益と企業益のバランスをとること、グローバル・リスク管理を行うこと、必要があれば法人外交を行うことなどがある。

グローバルマネジメント研究所 代表取締役社長
福住　俊男