日本企業の強みはやはり「現場力」である。それは海外現地法人でも変わらない。現場力を高める上で一番大切なの は、開発現場や生産現場および営業の第一線などで働く人たちが、現場からの発想で仕事ができるようになっているか、自分たちのアイデアや知恵で問題解決や 課題展開ができるようになっているかであり、それが継続されているかどうかである。この原則は日本でも海外でも何ら変わらない。こうした視点をベースに今 回は、現場力を高めるための現地法人の自立化戦略につい考える。

１．現在の現地法人が
共通して持つ課題とは何か

最近さまざまな方から、「現地法人の経営力と現場力を高める人と組織の自立化」について質問を受ける。
大別すると、
①現法の成長に適応した駐在員の人選と育成をどのように実施していけばいいのか、
②各現地法人のマネジメントや中堅スタッフの自立化をどのように進めればいいのか、
③現地法人の自立的な運営をどのように実践すればいいのか、
という、３つの内容に分けることができる。
そこで今回は、これらの質問に対し具体的なプログラム例も紹介しながら答えていきた
いと思う。
まず最初に、現地法人のあり方は現在どういった段階にあるのか確認しよう。仕事を大ざっぱに「今日の仕事」と「明日の仕事」に分けるとする。これもまた ざっくりした印象であるが、多くの企業では「今日の仕事」については、突発的な問題発生に対する対応を除けば、かなり現地法人の自立化は進んでいる。
課題となっているのは「明日の仕事」だ。例えば生産部門であれば新機種の段取り、増産計画の立案、購買の計画立案などであり、営業部門では新機種企画や売 価および物流の企画などだ。マネジメントでは、企業風土醸成や部下育成など。これらの分野についてはまだ日本本社が担当していたり、駐在員が中心となって 進めていたりするのが多勢であり、自立化の課題となっている。
これらの課題に対するとき、最初に押さえておきたいのが、次の「4つの戦略」である（図表）。
１つ目は、「グローバルで共有する企業のものの考え方、仕事の仕方の共有化推進」だ。例えば企業理念の世界共有化と実践、またTQM的な仕事の進め方を共有化するなどの戦略である。
2つ目は「グローバル人材の発掘・育成・活用・処遇のサイクルを回す」である。ここでは、グローバル人材プロファイルを作成する、海外適性診断プログラム を実施する、世界的人材採用計画の立案・実行、グローバル報酬制度・評価制度の整備、駐在員や現地のコア人材育成プログラムなどが必要になる。
3つ目は「グローバルオペレーションのために、組織とマネジメントを進化させる」ことである。世界と地域のオペレーションスタンダードの作成・共有化や、コンセプトベースのHRスタンダードによる自由度のあるマネジメントの展開などが必要となるだろう。
4つ目は「駐在員、出張者管理サービスの質と効率を高め、提供する」だ。駐在員、出張者管理において、フェアネス、満足度、効率性を向上させる施策が必要である。

２．駐在員に求めるべき資質は
どのように変わってきたか

現地法人の段階および4つの戦略を基本ベースとして、1つ目の質問「駐在員の人選と育成をどのように実施していけばいいのか」について考えていきたい。
まず最初に行うべきは、「これからの駐在員のありたき姿」を考えることである。1980年代、90年代を経て、既にグローバル化は進展しており、そのなか で駐在員に求められる役割も変化している。従来は3年、5年といった期間のなかで、与えられた役責、仕事を達成してくることが第一に求められた。しかし現 在では①自社の経営理念、考え方、価値観の共有化、②駐在員が持っているノウハウや技術を現地のパートナーへ移転する、③与えられた役責や特命を果たす、 という3つの役割が求められている。同様に現地法人の経営人材への期待も変化し、①経営理念を語りビジョンを示す、②経営のPDCAをきちっと回す、③現 地法人の人と組織の現地化、自立化を促進するという3つの役割が求められるようになった。
役割の変化に伴い、駐在員の人選そのものも変えなけれ ばならない。言葉の問題はまだあるが、まずは移転すべき技術を持った人材であるか、企業理念に基づいた行動が取れる人物であるか、またその理念を自分の言 葉で語れるか、そのうえで与えられた期間中に、効率よく目標を達成できるかが要件となる。
現地法人の人材も成長している。その成長に応え、さらなるハイレベルなマネジメントができる人材あるいは技術・技能を持った人材でなければ、現地社員を束ねていくことはできないだろう。
多くの駐在員は現地法人で、日本での役責よりも1ランクか2ランク上の役責を担うのが普通だ。課長、係長クラスが部長、事業部長となったり、部長、事業部 長クラスが現地法人社長、工場長となったりする。将来の経営幹部を育てる意味で、修羅場体験の場として海外駐在へ出すケースも多くなってきた。

３．派遣前研修は
単なる文化研修ではダメ

このような背景を考えれば、人事担当者は派遣前研修などの内容を変更する必要に迫られている。通常これらの研修は駐在給与や労務的取り扱い及び異文化理解 などの説明が中心で、１日から多くて３日間程度で行われる。このような短時間で、何かを習得することはあり得ない。しかし必要なのは、現地法人で求められ る知恵や技術、自分が果たすべき役割などを確認することである。
例えば経営理念をきちんと語れるのか、移転できる技術やスキルは何か、またそれ をどうやって移転するのか、一定の期間内で与えられた役責を果たすにはどのように仕事を進めればよいのか、現地でのリーダーシップの取り方や、駐在先から の期待を知ることも必要だ。これらを派遣前研修で確認し、同時にこれらの内容を入れた「駐在員ハンドブック」を全員に持たせることはぜひ実践していただき たい。何かあったら立ち戻るよりどころともなる。
またもう一つ考えたいのは、駐在先での研修制度の充実だ。通常駐在員は、「充電期間」がない。 赴任期間が長くなりがちな現在、これはぜひとも考えたい施策だ。例えば、現地のマネジメント層が受けているマネジメント研修と同様の研修を、駐在員向けに も実施する。内容は企業理念の理解と実践、マネジメントの役割責任、仕事の進め方や日々のマネジメントの実践といったものだ。同じ研修を受けることで駐在 員と現地の幹部層のマネジメントの視点を一致させることもできる。
また1995年からホンダオブアメリカでは、「駐在員デベロップメントプログ ラム」を実施している。テクニカルスキル、コンセプチュアルスキル、ヒューマンスキル、ソーシャルスキルという4分野を柱に、定期的に学習の場を設定して いる。またスキルの高い駐在員の話を聞くといった時間も設けている。また今後は駐在から帰った際の、「帰任者研修」も必要だろう。
現在のところ 駐在員の多くは、マネジメントの経験がないまま駐在先でマネジメントに取り組む。失敗する方が多いのは、自己流のやり方に寄るところが大きい。ここで紹介 した研修を通じて、欠けている部分に関する知識と気づきを高めていってほしい。付け加えればテクニカルスキルでいえば、自分の専門性をベースに薄く広い知 識が求められる。駐在では「Tタイプの人材」が必要とよくいわれるが、特に横の広がりの部分は体験や研修でカバーしていきたい。将来的には駐在候補者に対 し、1年から2年をかけての育成プログラムを整備するなども視野に入れる必要があろう。
とはいえ一足飛びにそこまで行くのは難しい。まず第一段 階としては、「目的別海外トレーニー制度」を設け、言葉の勉強、法律の勉強、現地の大学での勉強、実務研修など、目的別で中短期の研修を実施していくこと だろう。また、同時に駐在経験者プロファイルを整備し、適切な人材をすぐに検索できるような体制を整えたい。

４．現地法人の自立化は
「ありたき姿」の追求から

次に2つ目の質問「各現地法人のマネジメントや中堅スタッフの自立化をどのように進めればいいのか」について答えよう。まずは「現地法人の人材モデル＝あ りたき姿」として、階層別人材モデルを作成しよう。「自立した姿とはどんな姿か？」を具体的に考えることで、現在の課題が見えてくる。
例えば一 般従業員でいえば「企業理念が好き（少なくとも嫌いではない）」「同僚やマネジメントとチームで仕事ができる」「自分の仕事のプロセスマップが書ける」 「自分の仕事や職場の問題点・改善点を見つけ必要に応じて解決できる」が「ありたき姿」となる。必要な能力・資質は「基本理念・社是・運営方針を知る」 「チームビルディング」「プロセスマップ作成能力」「初歩的な問題発見・解決能力」だ。
監督者スタッフについては「仕事に情熱を持っている」 「一般従業員に手本を示せる」「一般従業人のプロセスマップ作成を指導できる」「一般従業員の問題解決をサポートできる」「チームや自分の目標を達成でき る」などが「ありたき姿」だろう。求められる資質としては、「企業理念の理解と納得」「担当する現場の仕事をマスターする」「仕事の教え方を身につける」 「現場での問題解決能力を上げる」となる。
コアスタッフやマネジャーのありたき姿は「企業理念を語れる」「現場主義で課およびスタッフをリード できる」「部門の目標設定と問題解決を推進できる」「部下（スタッフ・監督者）を育成できる」「課や自分の目標を達成できる」であり、「企業理念の理解と 実践」「リーダーシップ力」「課題形成・解決能力」「部下育成能力」「日常管理能力／目標管理能力」が求められる能力・資質となる。
事業所トッ プ層では「ビジョンを持っている」「謙虚さを持って集団をリードできる」「挑戦を求めている」「経営情報を正しく知らせることができる」「現法目標を達成 する意志を持っている」がありたき姿であり、「戦略生成能力」「集団リーダーシップ力」「状況（変化）対応能力」「コミュニケーション能力」「方針管理能 力」が求められる能力・資質となる。

５．マネジメント層への研修
さまざまなアイデアで

現地法人のマネジメ ントの自立化プログラムを考えるには、「経営理念の理解と実践」「自立型の仕事の進め方の実践」「日々のマネジメントの実践」の3つの柱を中心に据える。 特に「自立型の仕事の進め方の実践」については、「お客様視点で仕事をする」「CAP-Do※で日常業務の質を高める」「DST-PDCA※で方針を自発 的に展開する」「1枚ベスト運動※、現場主義、対話を実践する」「共感のリーダーシップを発揮する」の5つの実践をポイントに置く。
「日々のマネジメントの実践」においては、「部下を知る」「日常管理の基本を管理する」「職場の意思疎通をよくする」「指導と助言を行う」「指示を与える」「報告を聞く、判断する」「行動と成果を認知する」の7つの実践をポイントに置くのが大切だ。
海外に限らずどんな研修でもそうだが、これらの研修を通じて共通のベースを醸成していくことが大切である。自分のアイデアや考えで問題に気づき、改善・解 決に結びつけていく。その繰り返しが現場力を高める過程そのものであり、一方で1年、3年、5年と、中長期のスパンでワークショップを計画的に継続するこ とが重要だ。
また集合研修は気づき、学びの場とはなるが、さらに大事なことは「場と機会」を与えることである。研修参加後に問題解決の場を与える、プロジェクトへの参画、新機種開発などもよいだろう。
以前も紹介したがILOやAOTSの研修を活用するのもよい方法である。私の経験では研修参加者の定着率は高く、ある現地法人では経営人材の6～7割がILOまたはAOTSの卒業生となっている。
また仕事の専門分科会別日本長期滞在プログラムも有効である。例えば人事部門であれば１カ月から３カ月、日本に滞在し、この時必ず自社の人事テーマを一つ 持ってきてもらう。解決策を一緒に考え、帰国後に経営に提案できるものをつくる。経営層にしても、日本で学んだうえで提案しているため説得力があり賛同を 得やすい。また数カ月間一緒に仕事をすることで人事のコンセプト、仕事の仕方を肌で学び、人事スタッフ間のネットワークづくりも行われる。
数カ 月といった時間が取れない場合に特に有効であるのが、「シャドーマネジメントコース」である。これは現地法人の工場長などを対象に、1週間ないし2週間、 日本の工場長に影のようについてその行動・マネジメント・判断などを観察するというもの。単純なようだが大きな効果が得られる。
こうした積み重ねができれば最終的には「交流駐在」も可能だろう。日本と現地法人、または現地法人同士で駐在員を交換し派遣していく。ホンダでは1990年にアメリカの生産会社でスタートし、2001年からアジア地域も参加、全世界展開となってきている。

６．円滑な業務運営を担保する
オペレーションスタンダード

３つ目の質問「現地法人の自立的な運営をどのように実践すればいいのか」について考えてみよう。なかなか答え難い質問だが、一ついえるのは現地法人運営のオペレーションスタンダードを持つことだろう。内容的には次のようなことが望まれる。
グローバルな運営体制と役割責任、現地法人の運営体制と役割責任、現法の事業計画立案とプロセス、事業計画の推進と評価のプロセス、意思決定プロセス、予算管理と収益管理、人事管理の基本、リスクマネジメント、現地法人の変遷、トップマネジメントの心得など。
駐在先で失敗する大きな原因の一つは、いろいろなやり方をすぐに変更しようとすることである。「俺のやり方はこうだから」というのだが、現地の人たちから すれば「社長が変わって、またやり方が変わった。三年間の辛抱だ……」と考えるのが本音だろう。個性を発揮することは大切だが、全社的なスタンダードを基 本とし、その上での個性を追求してもらいたい。
また必要に応じて経営塾などを実施することも視野に入れたい。単純な話だが、例えば取締役会を開 くにはどうすればいいのか、人事領域の意思決定はどのようにすべきかなど、はじめて経営に入った人には専門外で不明な点が多い。かといって現地スタッフに 聞くのも憚られるといったものは、研修等でフォローするのが適当だろう。
また意思決定プロセスや仕事の進め方を共有化することの利点はそれだけに止まらない。これらが共有化されていれば、多少言葉が不自由でも意思疎通がスムーズに進み、また迅速なオペレーションが可能となる。
もう一つ気をつけたいのは、現地人材を経営トップに選ぶ際、一般従業員の声をよく聞くことである。トップから見ると優秀な人材も、意外と現場主義が徹底で きないことがある。欧米企業やアジア企業には「現場主義」を行なっているといっても実際は異なるものが多い。その文化のなかで育ってきた人材の場合、トッ プになった途端に現場から離れ、結果として他のスタッフの信任を失うといったケースも多い。
最後に私がアメリカ駐在中の体験を紹介したい。ホンダフィロソフィーの研修の場で、生産ラインで働くアメリカ人スタッフが、私にこのように語ってくれたことがある。
「私 は組み立てラインで仕事をしているので作る喜びは感じないが、ここで『働く喜び』は感じている。理由の一つは、ここではよほどのことがない限り、レイオフ を心配しないで働ける。また、何か提案すると、それが実現されることがある。他の企業では口では提案しろといっても実際に取り入れられることはなかった。 この会社に来て、それが実践されているのは驚きであり、喜びだった。もう一つは、社長やマネジメント、エンジニアが近い存在であるということ。疑問があれ ば現場まで来て聞いてくれる。またユニホームを着て帰ったら、近所の人から『あの会社に入るにはどうしたらいいのか』と聞かれた。そんな会社で働いている ことや、自分が全米でベストセラーの車をつくっていることに誇りを感じる」。現場で働く人たちが、このように感じられる環境を整えること。それこそが現場 力を高める意義だといえる。

※CAP-DO
C＝Check→Ａ＝Act→Ｐ=Plan→Doというサイクルで業務を回すこと。

※1枚ベスト運動
どんな書類もA41枚に納めるよう、簡潔にわかりやすくまとめる業務改善運動。

グローバルマネジメント研究所 取締役パートナー
光富　敏夫