Columns Archive

前回のコラムでは、ソニーのグローバル化に向けた全社的な取り組みを紹介した。今回はいよいよ本コラムの本題である「人材のグローバル活用」について、ソニーの考え方を述べていきたい。

以前勤務していた会社で人材育成をテーマとしたプロジェクトに従事していた際、とても驚いたことがあった。

“人生とは、大海原を航海するようなものだ”と例えられることがありますが、先行き不透明の今の時代、会社も大海原で航海しているのと同じだと言えます。

「強い組織をつくりたい。組織を強くしたい。」と考えないリーダーはいないでしょう。皆さんも同じことを考えていらっしゃるではないでしょうか。

前々回のコラムにも書きましたが、私はグローバル企業の経営者に求められる能力として次の能力要件が必要であると考えています。

グローバル人材の第４番目の要件、「グローバルに人を公平に扱う力」について考えてみましょう。
ほとんどのビジネスパーソンは、自分はすべての人に公平に接し、公平にコミュニケーションをして、公平に人を評価し、処遇していると思っているのではないでしょうか。「自分は人を不公平に扱っている」との自覚を持って人に接している人は少ないと思います。

弊社では月1回のペースで10－20人ほどのグローバル人事に関心を持った方々を集めて「グローバル人材開発研究会」という勉強会をやっています。毎回ゲストスピーカーに自社のグローバル人材育成のやり方を1時間ほど話していただき、その後質疑応答やいろいろなご意見をざっくばらんに1時間半ほど話し合っていただいています。

「サイレントパートナー」

第一次大戦が終わった1919年、パリに戦勝27ヵ国の首脳が集まってドイツに対する責任追及、新しい世界地図の確定、国際連盟の創設などが議論された。ベルサイユ講和会議である。

「個人例から見たＰ＆Ｇのダイバーシティ・マネジメントvol2」

1990年4月、プロクター・アンド・ギャンブル（P&G）入社。　研究開発本部で、シャンプーの日本およびアジア展開のための製造プロセス開発を皮切りに、世界で年間1,500 億円以上の売り上げを誇った

「個人例から見たＰ＆Ｇのダイバーシティ・マネジメントvol1」

ビジネスのグローバル化が進む中、ダイバーシティ・マネジメントの重要性が増しています。